谈谈您大检修后的感受

本帖最后由 pzhhuagong 于 2009-11-27 15:44 编辑
我也来讲讲出现的问题，
安装阀门时要确认吗？
我们厂新建时蒸发是采用三效工艺，原工艺流程为一二效逆流降膜出48碱后就直接到浓效出73碱，
后来考虑到周围市场情况，42碱需求量大，就在过浓效换热器补加循环水和到42碱管到道，也新增加42碱罐，
第一次开车是在晚上，蒸发是乎一切正常，后来我在DCS发现42罐没的液位显示，仪表负责人告诉液位计是安好了，但线还没接通；后来又发现浓效温度达到了110多度，蒸发回电说蒸汽阀门是关好的，42碱阀门是开启的，就这样运行了大约5小时。
直到化验室（每班都会分析一次）告诉蒸发冷凝出水含碱过高时，才发现有问题。先怀疑是什么地方漏碱了，查了很多地方也没发现问题，后来摸了一下42碱管道是凉的，我才感到问题严重了。
我想，大家可能都猜到了问题就出换热器新增加的管道上，大家一定不会想到最终的结果是阀门方向是反的，一般顺时针为关，逆时针为开。但他就是反的，出厂时这个阀门就是反的。更不会想到是液位计能在DCS显示。
由于阀门开关是反的，而蒸发进行了“真确”的开向，使的碱到了浓效，从浓效真空管到了表面冷却器，回到冷凝水槽，排出地下事故消防管到了事故消防池。
考核的人就多了，采购部门（什么质量？）、验收人员（验收马虎）、检修当班安装人员（未确认）、蒸发当班人员（确认不到位）、DCS人员（监控不力）、仪表人员（报告不正确）、调度人员（未现场确认）、车间主任、相关经理等。幸好碱水是从地下管网到了事故消防池。
这次事故哲理表明，对于即使“明显是正确或正常”的，在操作前和操作后都要进行确认。

本帖最后由 TF123 于 2009-11-27 19:59 编辑
安全无小事，特别在检修中容易发生安全事故，如何杜绝安全事故不是偶然。《安全保证书》被人误认为是推卸责任

感受二：检修进度问题
时间就是效益，如何在公司规定的检修时间内完成检修内容，本人感触很多：
1、上报的项目不要太多，平时可以做了项目不要报就没人考核你的进度，处罚你，

反正不影响开车嘛；
2、能预制的材料，提前预制会节约很多时间。提前检修了。
3、材质准备要充分，并且要确认完好，阀门最好先检查并打压试漏，打压机也很长见嘛。
4、检修计划要做得细，因为一个系统检修中，只有开始检修才能确定真正的问题所在，最好预见各种可能出现的问题，并作好这种可能的准备。原计划二个小时完成的项目，花了二天时间就是没有预见好可能出现的问题哟；
5、项目负责人一定要唯一，否则会无人负责。影响质量和进度；
6、管理人员不要动手，否则会顾此失彼的；
7、必要时加班按时完成项目，否则检修进度或检修网络图将成为一张废纸，专业检修人员肯定比大检修中的项目数少，所有的计划都会打乱。

我们厂上个月底的大修,也出现了一些问题,我也来说说
1,我们单位的氯气贮槽,和氯气计量槽每年大修的时候,都要进行清洗.今年大修也一样,因为槽子比较深,所以我们进去清洗的时候都要照明灯,照明灯拿来了,电工也把线接好了,可灯就是不亮,怀疑是变压器的问题，于是又找来新的变压器，可灯还是不亮，把线换了，灯也不亮，最后又到处去找新的灯，这中间花了很长时间，本来那天不用加班的，可最后加了几个小时的班。
2，这第二个就是我们新装的一个氢气换热器，开车后运行了两天，效果还不错，可是到了第三天，我上班的时候看见冷凝水的出口被一只橡皮手套给堵了（就堵在冷凝水出口的试镜那里），冷凝水流下来的很少，在开车的情况下，也不可能把手套拿出来。虽说对生产没有造成什么影响，但是却反映一个问题，为什么在大修后没有仔细检查。
3，在换硫酸管道的时候，我们把高为槽的出口关死了，之后把剩余的酸就排到地沟里去了，因为管道的不算太长，所以大家就都以为酸不会太多，于是那个新酸取样的阀门就没有关，一直开着。直到地沟里发生了爆炸，把一个做事的民工伤到的时候，大家才注意，酸还在不断的从取样口流出，大量的硫酸流到地沟，和水混合，产生大量的热气，发生了爆炸。之后大家一检查，新酸高位槽的出口没有关死。
  这几件事情，也提醒我们，大修的时候要比平时开车的时候要更加注意安全，大修后要认真检查

本帖最后由 hzggp 于 2014-5-6 14:08 编辑
     这是2009年11月的帖子，我搜索后看了所有的回帖，感触颇深。经历过多次的氯碱系统检修确实是个非常复杂的系统工程。安全、进度和质量三个方面没有个可以出个纰漏。经历一次系统检修后人像剥了一层皮，体力精力的都透支无比。每当系统开车成功后想想自己是怎么度过这段时间。
     要说系统检修的的经验和教训一时也讲不过来。但要问这个系统工程什么最关键？我的体会是
“检修的组织形式”
最关键。也许你认为我没有把握住问题的关键；也许你认为我这样的问题很虚；也许你认为检修的组织模式不是我们基层能决定的，我们只有积极努力干好每一项工作。不错，你们的想法不错。但是从我的经验和体会，以及经历不同的组织形式（或称“模式”）效果确实不一样。
      当前氯碱企业的生产和维修一般是三种模式：
       1.老国企模式：即生产车间管理模式，：每个车间有生产工段和维修工段组成。工段配有长日班承担本工段装置的维护工作，车间的维修工段负责本车间装置的维修工作。公司有个维修车间，负责全厂的工程量大的项目。这个模式很经典，最大的问题劳动生产率低下；另一方面管理流程太长有很大的可能工程上造成脱节。最大的优势对组织者的管理严密性要求不高。
       2.事业部制模式：现代企业这种模式比较多，我认为比较合理。它的特点是譬如氯碱事业部在生产以一个横班为最小管理单位；同时也配有一个维修工段，但人员不多，一般机电仪技工为15~20人左右，承担装置的日常维护和工程量少的项目；
       3，物业外包式：这个名称是我杜撰的，其基本要点产品生产自己干，装置所有的维护保养和检修全权委托外单位。类似于服务外包。
      
         不好意思有点 跑题了。有时间逐个分析三种模式的优势和不足。